Epitemología de la comunicación
La aparición de nuevos enfoques surgidos en el campo de las ciencias naturales, y asociados al estudio de lo complejo, lo caótico y lo fractal. Un nuevo paradigma para interpretar las organizaciones emerge desde aportaciones tan sugerentes como la teoría del caos de Prigogine, los fractales de Mandelbrot, el pensamiento complejo de Morin, la resonancia mórfica de Sheldrake, la sinergética de Haken, las narraciones de Lyotard o los rizomas de Deleuze. Y todo ello, además, viene a desembocar en un nuevo contexto posindustrial, posmoderno, infotecnológico e infonómico, donde la tecnología desempeña un papel significativo dentro del fenómeno de la complejidad del mundo natural y social.
La teoría de la complejidad se interesa no tanto en la solución algorítmica de problemas individuales como en familias infinita de problemas de tal índole que habría un algoritmo general para todos os problemas de una sola flia.
En muchos aspectos, cada uno de nosotros funciona como un sistema complejo adaptativo.Los sistemas complejos no pueden predesirse adecuadamente o controlarse de forma exclusiva.
Un ejemplo de autoorganización social en el campo de la alta tecnología es Internet
dilluns, de desembre 29, 2003
El correo electrónico desvela la estructura fractal de organizaciones sociales
Repuclicat a http://kernel.interactors.coop/article.php?story=20031029194555277
Enviado por Alb 29/10/2003 @ 19:45
(Noticia publicada en El País en su edición de hoy)
XAVIER PUJOL GEBELLÍ - Barcelona
Enviado por Alb 29/10/2003 @ 19:45
(Noticia publicada en El País en su edición de hoy)
XAVIER PUJOL GEBELLÍ - Barcelona
divendres, de desembre 26, 2003
GC - Globalització
Sobre gestión
del conocimiento,
un intangible clave
en la globalización
JOAQUÍN MUÑOZ CALERO
Gerente del Centro de Formación de la Fundación Retevisión
Revisar aquest document per veure quines són les amenaces alhora d'implantar un sistema de gestió del coneixement.
del conocimiento,
un intangible clave
en la globalización
JOAQUÍN MUÑOZ CALERO
Gerente del Centro de Formación de la Fundación Retevisión
Revisar aquest document per veure quines són les amenaces alhora d'implantar un sistema de gestió del coneixement.
La Huella Digital. Treball de SCHEINSOHN – SAROKA
La Huella Digital. Treball de SCHEINSOHN – SAROKA
P. 149
Para la organización basada en la información y en el conocimiento, la
función comunicación cobra una importancia sin precedentes. Como dice
Peter Drucker:
“...la organización basada en la información requiere autodisciplina
y énfasis en la responsabilidad individual para las
relaciones y para las comunicaciones... ”
P. 152
Una empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a sus públicos y a
ella misma.
Ha de tenerse en cuenta que toda ausencia de comunicación no es “no
comunicación” sino comunicación negativa.
P. 161
13. ¿POR QUÉ UN NUEVO MODELO?
Hemos visto que el concepto de comunicación empresaria ha evolucionado
desde los tiempos de los primeros modelos lineales y mecanicistas.
Aquellos modelos se adaptaban a las necesidades del momento y bastaban
para explicar el fenómeno comunicacional según las lógicas de las escuelas
clásicas de la administración.
Salvo algunas honrosas excepciones, los modelos de comunicación que
se presentan en la actualidad a través de diversa literatura para el mundo
de los negocios (aun muchos de comunicación corporativa), conservan
una esencia mecanicista y lineal.
Sin embargo hoy:
• Las lógicas del management son muy complejas (más sistémicas y
menos lineales).
• La organización es asumida ya no como una máquina, sino como
un organismo vivo e inteligente.
• Las sociedades son mucho más exigentes respecto de lo que
esperan de las empresas (que no solo produzcan productos y/
o servicios, sino que además asuman diversas responsabilidades).
Para que la empresa pueda abordar la complejidad actual, necesita contar
con un modelo de comunicación que dé cuenta de fenómenos ignorados
por los modelos tradicionales descendientes directos de los mecanicistas y
que parecen relacionarse más con las lógicas de la publicidad que con las
lógicas de la comunicación corporativa.
14. MODELO DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Este modelo se nutre, principalmente, de los siguientes enfoques:
— Teoría general de los sistemas.
— Pragmática de la comunicación humana.
— Comunicación de redes.
De la Teoría General de los Sistemas se toman las nociones de sistema,
suprasistema y macrosistema, así como también la noción de estructura;
la idea clave es que la afectación a uno de los elementos de un sistema incide
sobre todos los demás.
De la Pragmática de la comunicación humana se toman la noción de
P. 162
vínculo y los axiomas, fundamentalmente el que declara que “es imposible
no comunicar”.
De la Comunicación de redes se toma la concepción de que la comunicación
es más un proceso siempre abierto que una serie de actos.
Luego de lo expuesto anteriormente, podemos ahora definir el Modelo
de COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA, como un “modelo de comunicación
contingente”, o dicho de otro modo, un modelo de sistemas relativista, con
una visión multivariable.
La idea de lo contingente apunta a las siguientes relaciones:
– dentro del sistema,
– entre subsistemas, y
– entre el sistema y su entorno.
La contingencia comunicacional fundamentalmente intenta definir
patrones de relación o configuraciones, para determinar cómo operan los
sistemas comunicacionales en circunstancias específicas y en condiciones
variables. Lo que se toma como eje es la situación comunicacional en sí.
La contingencia comunicacional está basada en la concepción sistémica
pero de manera dinámica, donde los sistemas están intercambiando constantemente
con sus entornos (inmediato o suprasistema, y general o
macrosistema), y están en continuo movimiento o cambio.
Se toma la comunicación como emergente del interjuego entre proceso,
sistemas, limitaciones y obstáculos, y se concibe el proceso comunicacional
como contingente respecto de distintos requerimientos, ya sean éstos personales,
sociales o de otro tipo.
Todo modelo de comunicación posee la limitación de ser una abstracción,
imposibilitada de evidenciar la totalidad de los elementos intervinientes
en el proceso de comunicación.
No obstante, se trata de un auxiliar muy útil para la explicación de dicho
proceso; claro está, desde una determinada perspectiva.
Podríamos trazar un paralelismo de lo que sucede con un mapa, el cual
no es otra cosa que una abstracción de una determinada zona geográfica.
Si bien el mapa no la representa tal cual es en la extensión de todos y cada
uno de sus elementos, igualmente hace posible la lectura inteligible de la
región a través de los datos más relevantes.
Nuestro modelo es un mapa que enuncia los elementos más relevantes
del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a partir
de su particular perspectiva.
Al mismo tiempo es un modelo de comunicación sistémico, contingente,
principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos que lo
p. 163
componen y que entiende la comunicación como un proceso complejo, dinámico
y continuo.
En una primera aproximación al modelo podemos identificar:
— un sistema: empresa,
— un suprasistema: su medio ambiente inmediato, y
macrosistema: su entorno general.
Document per imprimir i estudiar. És un bon resum de tots els aspectes de la comunicació. Manca analitzar més la influència d'Internet.
P. 149
Para la organización basada en la información y en el conocimiento, la
función comunicación cobra una importancia sin precedentes. Como dice
Peter Drucker:
“...la organización basada en la información requiere autodisciplina
y énfasis en la responsabilidad individual para las
relaciones y para las comunicaciones... ”
P. 152
Una empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a sus públicos y a
ella misma.
Ha de tenerse en cuenta que toda ausencia de comunicación no es “no
comunicación” sino comunicación negativa.
P. 161
13. ¿POR QUÉ UN NUEVO MODELO?
Hemos visto que el concepto de comunicación empresaria ha evolucionado
desde los tiempos de los primeros modelos lineales y mecanicistas.
Aquellos modelos se adaptaban a las necesidades del momento y bastaban
para explicar el fenómeno comunicacional según las lógicas de las escuelas
clásicas de la administración.
Salvo algunas honrosas excepciones, los modelos de comunicación que
se presentan en la actualidad a través de diversa literatura para el mundo
de los negocios (aun muchos de comunicación corporativa), conservan
una esencia mecanicista y lineal.
Sin embargo hoy:
• Las lógicas del management son muy complejas (más sistémicas y
menos lineales).
• La organización es asumida ya no como una máquina, sino como
un organismo vivo e inteligente.
• Las sociedades son mucho más exigentes respecto de lo que
esperan de las empresas (que no solo produzcan productos y/
o servicios, sino que además asuman diversas responsabilidades).
Para que la empresa pueda abordar la complejidad actual, necesita contar
con un modelo de comunicación que dé cuenta de fenómenos ignorados
por los modelos tradicionales descendientes directos de los mecanicistas y
que parecen relacionarse más con las lógicas de la publicidad que con las
lógicas de la comunicación corporativa.
14. MODELO DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Este modelo se nutre, principalmente, de los siguientes enfoques:
— Teoría general de los sistemas.
— Pragmática de la comunicación humana.
— Comunicación de redes.
De la Teoría General de los Sistemas se toman las nociones de sistema,
suprasistema y macrosistema, así como también la noción de estructura;
la idea clave es que la afectación a uno de los elementos de un sistema incide
sobre todos los demás.
De la Pragmática de la comunicación humana se toman la noción de
P. 162
vínculo y los axiomas, fundamentalmente el que declara que “es imposible
no comunicar”.
De la Comunicación de redes se toma la concepción de que la comunicación
es más un proceso siempre abierto que una serie de actos.
Luego de lo expuesto anteriormente, podemos ahora definir el Modelo
de COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA, como un “modelo de comunicación
contingente”, o dicho de otro modo, un modelo de sistemas relativista, con
una visión multivariable.
La idea de lo contingente apunta a las siguientes relaciones:
– dentro del sistema,
– entre subsistemas, y
– entre el sistema y su entorno.
La contingencia comunicacional fundamentalmente intenta definir
patrones de relación o configuraciones, para determinar cómo operan los
sistemas comunicacionales en circunstancias específicas y en condiciones
variables. Lo que se toma como eje es la situación comunicacional en sí.
La contingencia comunicacional está basada en la concepción sistémica
pero de manera dinámica, donde los sistemas están intercambiando constantemente
con sus entornos (inmediato o suprasistema, y general o
macrosistema), y están en continuo movimiento o cambio.
Se toma la comunicación como emergente del interjuego entre proceso,
sistemas, limitaciones y obstáculos, y se concibe el proceso comunicacional
como contingente respecto de distintos requerimientos, ya sean éstos personales,
sociales o de otro tipo.
Todo modelo de comunicación posee la limitación de ser una abstracción,
imposibilitada de evidenciar la totalidad de los elementos intervinientes
en el proceso de comunicación.
No obstante, se trata de un auxiliar muy útil para la explicación de dicho
proceso; claro está, desde una determinada perspectiva.
Podríamos trazar un paralelismo de lo que sucede con un mapa, el cual
no es otra cosa que una abstracción de una determinada zona geográfica.
Si bien el mapa no la representa tal cual es en la extensión de todos y cada
uno de sus elementos, igualmente hace posible la lectura inteligible de la
región a través de los datos más relevantes.
Nuestro modelo es un mapa que enuncia los elementos más relevantes
del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a partir
de su particular perspectiva.
Al mismo tiempo es un modelo de comunicación sistémico, contingente,
principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos que lo
p. 163
componen y que entiende la comunicación como un proceso complejo, dinámico
y continuo.
En una primera aproximación al modelo podemos identificar:
— un sistema: empresa,
— un suprasistema: su medio ambiente inmediato, y
macrosistema: su entorno general.
Document per imprimir i estudiar. És un bon resum de tots els aspectes de la comunicació. Manca analitzar més la influència d'Internet.
Comunicació i conflicte
Quins són els problemes alhora d'implantar sistemes de gestió del coneixement basats en la comunicació?
Extret de:
Puyal, E. (2001): "La comunicación interna y externa en la empresa", [en línea] 5campus.com, Sociología http://ciberconta.unizar.es/LECCION/comui/100.HTM
En las organizaciones taylorista-burocráticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya función primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.
En la organización postaylorista con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información; los mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.
Los planes de comunicación pueden verse comprometidos además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por la falta de voluntad o apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes económicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.[7]
Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de comunicación, en diferentes investigaciones se ha identificado a la línea media como uno de los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa. La adopción por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicación y participación suele responder, según Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser debido al autocontrol de los empleados.
Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a través de la información de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información almacenada, mayor control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos más datos, más información y cuanta más información más poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la información convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicación.
Extret de:
Puyal, E. (2001): "La comunicación interna y externa en la empresa", [en línea] 5campus.com, Sociología
En las organizaciones taylorista-burocráticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya función primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.
En la organización postaylorista con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información; los mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.
Los planes de comunicación pueden verse comprometidos además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por la falta de voluntad o apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes económicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.[7]
Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de comunicación, en diferentes investigaciones se ha identificado a la línea media como uno de los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa. La adopción por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicación y participación suele responder, según Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser debido al autocontrol de los empleados.
Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a través de la información de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información almacenada, mayor control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos más datos, más información y cuanta más información más poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la información convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicación.
dimecres, de desembre 24, 2003
PIC Empresa: canvi tecnològic i activitat empresarial a Catalunya
La sessió de treball de l'equip d'investigadors de la UOC amb el president Pujol va ser també el senyal de sortida per a la seqüència de publicació dels estudis sectorials que han configurat el PIC en aquesta primera fase.
Aquesta sèrie s'enceta aquest mes de desembre amb la publicació del "PIC empreses: les TIC i les transformacions de l'empresa catalana", dirigit per Jordi Vilaseca, director dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC i director de l'Observatori de la Nova Economia. La publicació i presentació pública de la resta d'estudis sectorial del PIC -inclosa una presentació pública específica del PIC empreses- es durà a terme entre els mesos de gener i març del 2004, en una iniciativa de difusió al conjunt de la societat que tindrà el suport de la Fundació Caixa Sabadell.
D'entre les dades i resultats que es deriven d'aquest primer PIC sectorial que es publica a la xarxa en destaca la constatació del paper que globalització i tecnologies digitals tenen com a agents de canvi a l'empresa catalana. En aquest sentit, les dades indiquen que podem ser a l'inici d'un procés de transformació cap a un nou model de creixement de l'empresa que es caracteritza per l'economia del coneixement. Les dades obtingudes d'una mostra representativa de 2.038 empreses indiquen que el 8% de les empreses catalanes venen a fora d'Espanya més d'una tercera part de la seva producció, amb una presència encara reduïda d'establiments propis fora de l'Estat (3,4% de les empreses).
En tot cas, l'empresa catalana apunta cap a un grau d'internacionalització cada cop més elevat. Efectivament, el 44% de les empreses catalanes -amb una mitjana de tres mil clients- afirma que té clients a la resta d'Espanya, el 18,5% a la Unió Europea i l'11% a la resta del món. Aquesta creixent interacció internacional es posa també en evidència amb la relació a la cadena de proveïdors i amb relació a la presència de competidors en el mercat.
Aspectes com la dimensió i la concentració en el territori són algunes de les evidències destacades a l'estudi. El 88% de les empreses catalanes no arriba a 5 treballadors i un 80% té la seu a la regió metropolitana de Barcelona. En tot cas l'estudi també constata que aproximadament el 60% del valor afegit brut (VAB) privat català prové de la microempresa (< 0 = 5), mentre que la gran empresa hi aporta el 21%. L'estudi també evindencia que els sectors més intensius en coneixement assoleixen una productivitat més elevada.
Els resultats de l'anàlisi constaten el bon equipament digital de l'empresa catalana, si bé també posen de manifest un nivell d'ús i aprofitament millorable. En aquest sentit, les dades indiquen que un 91% de les empreses disposa d'accés a Internet i un 87% utilitza el correu electrònic, mentre que un 22% compra per Internet i un 11% hi ven. Aquestes dades contrasten, però, amb una relativament baixa implantació de processos de planificació i gestió que fan ús de les tecnologies de la informació: un 73% no planifica els processos productius amb el suport de les TIC i un 77,6% de les empreses no disposa de sistemes integrats per obtenir i gestionar la informació i el coneixement de les relacions amb els clients.
Aquesta sèrie s'enceta aquest mes de desembre amb la publicació del "PIC empreses: les TIC i les transformacions de l'empresa catalana", dirigit per Jordi Vilaseca, director dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC i director de l'Observatori de la Nova Economia. La publicació i presentació pública de la resta d'estudis sectorial del PIC -inclosa una presentació pública específica del PIC empreses- es durà a terme entre els mesos de gener i març del 2004, en una iniciativa de difusió al conjunt de la societat que tindrà el suport de la Fundació Caixa Sabadell.
D'entre les dades i resultats que es deriven d'aquest primer PIC sectorial que es publica a la xarxa en destaca la constatació del paper que globalització i tecnologies digitals tenen com a agents de canvi a l'empresa catalana. En aquest sentit, les dades indiquen que podem ser a l'inici d'un procés de transformació cap a un nou model de creixement de l'empresa que es caracteritza per l'economia del coneixement. Les dades obtingudes d'una mostra representativa de 2.038 empreses indiquen que el 8% de les empreses catalanes venen a fora d'Espanya més d'una tercera part de la seva producció, amb una presència encara reduïda d'establiments propis fora de l'Estat (3,4% de les empreses).
En tot cas, l'empresa catalana apunta cap a un grau d'internacionalització cada cop més elevat. Efectivament, el 44% de les empreses catalanes -amb una mitjana de tres mil clients- afirma que té clients a la resta d'Espanya, el 18,5% a la Unió Europea i l'11% a la resta del món. Aquesta creixent interacció internacional es posa també en evidència amb la relació a la cadena de proveïdors i amb relació a la presència de competidors en el mercat.
Aspectes com la dimensió i la concentració en el territori són algunes de les evidències destacades a l'estudi. El 88% de les empreses catalanes no arriba a 5 treballadors i un 80% té la seu a la regió metropolitana de Barcelona. En tot cas l'estudi també constata que aproximadament el 60% del valor afegit brut (VAB) privat català prové de la microempresa (< 0 = 5), mentre que la gran empresa hi aporta el 21%. L'estudi també evindencia que els sectors més intensius en coneixement assoleixen una productivitat més elevada.
Els resultats de l'anàlisi constaten el bon equipament digital de l'empresa catalana, si bé també posen de manifest un nivell d'ús i aprofitament millorable. En aquest sentit, les dades indiquen que un 91% de les empreses disposa d'accés a Internet i un 87% utilitza el correu electrònic, mentre que un 22% compra per Internet i un 11% hi ven. Aquestes dades contrasten, però, amb una relativament baixa implantació de processos de planificació i gestió que fan ús de les tecnologies de la informació: un 73% no planifica els processos productius amb el suport de les TIC i un 77,6% de les empreses no disposa de sistemes integrats per obtenir i gestionar la informació i el coneixement de les relacions amb els clients.
dimarts, de desembre 23, 2003
Construint marca entre tots.
http://www.instituteforbrandleadership.org/realityeditorial.htmlWhen, back in the 1950s, Peter Drucker said that marketing and innovation add value, everything else in an organisation adds costs, his context was that of marketing being integrated into everyone’s job. Forty years deviation from this ideal - at least in many Western companies - raises the question whether today’s marketers are up to the master-integration job. Ironically, if they understood that the emerging power of intranets depends on editing web’s of knowhow to communicate so simply that any function can understand marketing’s Promise, then marketing leaders might surprise themselves at how much of their common sense is needed to really drive value creation- organisation-wide and organisation-deep. By enabling every section of employees to question and answer the brand promise, through learning organisation approaches to branding - eg Brand Chartering (Macrae 1996) - every employee’s understanding of the promise of the brand lifestyle can be developed through all levels of involvement from awareness to passionate commitment.
(...)
Increasingly what motivates people is a marketing job. What motivates - especially knowledge workers - is less about the paycheck; it is about a shared challenge. Needing to know an organisation’s mission and believing in it. ...The only competitive advantage developed countries can hope for is the productivity of their knowledge workers. Yet this is still abysmally low - unimproved in 100 years - for the simple reason that nobody has worked at improving this productivity. All our work on productivity has been on the productivity of the manual worker.
Dave Allen (1999), CEO of Enterprise IG, reminds us of the various ways in which 2-way communications could work so that a company learns as much about the wants of people who relate to the company as it knows about what it -the company - wants.
"Intuitively, we all know that relationships build value when they continuously exchange something that both sides couldn’t get without the other. Whilst we talk about this in concepts like image, identity, experience, value, learning etc, few companies have really stood back and asked how to redesign processes to leverage the main differences between the 20th century’s one way corporate communications processes, and new two way processes. For example, how many customer complaints processes do you as a customer know of which reward you when you fill a gap in the company’s competence to promise?
(...)
Yet, the knowledge-age service company will build even more value if it can design its core activities around both of these exchanges and the interaction between what more can employees give and take from customers.
(...)
When you look at the brand architectures that many 20th century companies have invested in, they are not conducive to taking advantage of all - or even the majority of - the trends of globalisation, digitalisation and networks. Often brand architectures are hangovers from times when the powers of brand operators included cheap media, national audience reach, uncrowded markets, consumers whose national segmentations and geographic distances from each other separated them from knowing what was the world’s best quality and value. The good news for humankind is that such consumer ignorance is disappearing at the speed associated with electronic networks. The bad news is that many over-powerful organisations are reacting defensively. In the short-term, consumers will be propositioned with the worst of both worlds of mass one- way communications and two-way dialogue, before we can all discover what the best of both worlds should be. Just look how few brand web sites today really encourage browsers to talk back to their creators.
(...)
I believe I speak for all the writers in this journal when I say we are acutely conscious that there is a lot of work to be done to get from where we are today to where the brand and the communications industry need to be if branding is actually to earn the right of being a company’s most valuable interactive asset. In reality, this can only happen when CEOs realise that the total system of marketing learning organisation - in its markets, its employees’ passions and in the pride in its focused knowledge systems - calls on all the talents of grown up communications professionals. To make all the promising connections, to integrate so that the whole has integrity in every loyal relationship it seeks, to design places and mental spaces where productivity grows, and to sustain value added by the human drive to learn.
This is editorial I wrote as guest editor of a triple special issue of Journal of Marketing Management on brands with Employee Brand Reality, Jan-April 1999
Chris Macrae, email wcbn007@easynet.co.uk
(...)
Increasingly what motivates people is a marketing job. What motivates - especially knowledge workers - is less about the paycheck; it is about a shared challenge. Needing to know an organisation’s mission and believing in it. ...The only competitive advantage developed countries can hope for is the productivity of their knowledge workers. Yet this is still abysmally low - unimproved in 100 years - for the simple reason that nobody has worked at improving this productivity. All our work on productivity has been on the productivity of the manual worker.
Dave Allen (1999), CEO of Enterprise IG, reminds us of the various ways in which 2-way communications could work so that a company learns as much about the wants of people who relate to the company as it knows about what it -the company - wants.
"Intuitively, we all know that relationships build value when they continuously exchange something that both sides couldn’t get without the other. Whilst we talk about this in concepts like image, identity, experience, value, learning etc, few companies have really stood back and asked how to redesign processes to leverage the main differences between the 20th century’s one way corporate communications processes, and new two way processes. For example, how many customer complaints processes do you as a customer know of which reward you when you fill a gap in the company’s competence to promise?
(...)
Yet, the knowledge-age service company will build even more value if it can design its core activities around both of these exchanges and the interaction between what more can employees give and take from customers.
(...)
When you look at the brand architectures that many 20th century companies have invested in, they are not conducive to taking advantage of all - or even the majority of - the trends of globalisation, digitalisation and networks. Often brand architectures are hangovers from times when the powers of brand operators included cheap media, national audience reach, uncrowded markets, consumers whose national segmentations and geographic distances from each other separated them from knowing what was the world’s best quality and value. The good news for humankind is that such consumer ignorance is disappearing at the speed associated with electronic networks. The bad news is that many over-powerful organisations are reacting defensively. In the short-term, consumers will be propositioned with the worst of both worlds of mass one- way communications and two-way dialogue, before we can all discover what the best of both worlds should be. Just look how few brand web sites today really encourage browsers to talk back to their creators.
(...)
I believe I speak for all the writers in this journal when I say we are acutely conscious that there is a lot of work to be done to get from where we are today to where the brand and the communications industry need to be if branding is actually to earn the right of being a company’s most valuable interactive asset. In reality, this can only happen when CEOs realise that the total system of marketing learning organisation - in its markets, its employees’ passions and in the pride in its focused knowledge systems - calls on all the talents of grown up communications professionals. To make all the promising connections, to integrate so that the whole has integrity in every loyal relationship it seeks, to design places and mental spaces where productivity grows, and to sustain value added by the human drive to learn.
This is editorial I wrote as guest editor of a triple special issue of Journal of Marketing Management on brands with Employee Brand Reality, Jan-April 1999
Chris Macrae, email wcbn007@easynet.co.uk
Web Semàntica i marketing
Are we weaving the Semantic Web? Tim Berners-Lee's fascinating book about the birth of the web and its possible future demonstrates that we should be demanding a more intelligent web. Why are search results so often frustrating and irrelevant? Often it's down to the way we search. If we are to expect more intelligent responses we must first build a more responsive web. The Billboard model for a website died along with the Field of Dreams optimism. Constructing a site without giving some thought to the kind of semantic territory it should occupy is like building a mall by the side of the motorway and waiting for the off-ramp. Semantic Fishing is a marketing strategy that works with search engines and directories to improve visibility and relevance. Keyword marketing takes semantic assets and turns them into workable targeted traffic. You may have a brand, but how well does it rank? Find out how important keyword associations can affect your positioning on the web. Marketing on the internet is all about Semantic Fishing: To learn more about this powerful marketing strategy, follow this link to the semantic fishing home.
El Projecte Internet Catalunya és un programa de recerca interdisciplinari sobre la societat de la informació a Catalunya realitzat per investigadors
"El Projecte Internet Catalunya és un programa de recerca interdisciplinari sobre la societat de la informació a Catalunya realitzat per investigadors de l'Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), amb la col·laboració de diferents entitats i persones en les tasques d'enquesta i documentació.
És un projecte de recerca fonamental sense cap tipus d'implicació comercial o de recomanacions polítiques. Els resultats seran públics i publicats a Internet per mitjà del portal de la UOC, a més de ser difosos pels canals habituals de publicació de la recerca. Els informes de recerca seran redactats i publicats en català, castellà i anglès.
El projecte és finançat i ajudat per diversos departaments del Govern de la Generalitat de Catalunya.
El conjunt del projecte és codirigit pels professors Manuel Castells i Imma Tubella. La coordinació general és a càrrec d'Anna Sánchez-Juárez.
El Projecte Internet Catalunya és un programa de recerca interdisciplinari sobre la societat de la informació a Catalunya realitzat per investigadors de l'Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), amb la col·laboració de diferents entitats i persones en les tasques d'enquesta i documentació.
És un projecte de recerca fonamental sense cap tipus d'implicació comercial o de recomanacions polítiques. Els resultats seran públics i publicats a Internet per mitjà del portal de la UOC, a més de ser difosos pels canals habituals de publicació de la recerca. Els informes de recerca seran redactats i publicats en català, castellà i anglès.
El projecte és finançat i ajudat per diversos departaments del Govern de la Generalitat de Catalunya.
El conjunt del projecte és codirigit pels professors Manuel Castells i Imma Tubella. La coordinació general és a càrrec d'Anna Sánchez-Juárez".
Els principals investigadors, en el perfil que es publica a la web, al final de cada descripció, hi ha un enllaç que posa, per exemple, Manuel Castells a la Xarxa, i enllaça directament a Google amb el nombre de recursos trobats sobre la persona en qüestió. Això pot ser una forma de mesurar la imatge i el prestigi d'aquestes persones a la xarxa.
És un projecte de recerca fonamental sense cap tipus d'implicació comercial o de recomanacions polítiques. Els resultats seran públics i publicats a Internet per mitjà del portal de la UOC, a més de ser difosos pels canals habituals de publicació de la recerca. Els informes de recerca seran redactats i publicats en català, castellà i anglès.
El projecte és finançat i ajudat per diversos departaments del Govern de la Generalitat de Catalunya.
El conjunt del projecte és codirigit pels professors Manuel Castells i Imma Tubella. La coordinació general és a càrrec d'Anna Sánchez-Juárez.
El Projecte Internet Catalunya és un programa de recerca interdisciplinari sobre la societat de la informació a Catalunya realitzat per investigadors de l'Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), amb la col·laboració de diferents entitats i persones en les tasques d'enquesta i documentació.
És un projecte de recerca fonamental sense cap tipus d'implicació comercial o de recomanacions polítiques. Els resultats seran públics i publicats a Internet per mitjà del portal de la UOC, a més de ser difosos pels canals habituals de publicació de la recerca. Els informes de recerca seran redactats i publicats en català, castellà i anglès.
El projecte és finançat i ajudat per diversos departaments del Govern de la Generalitat de Catalunya.
El conjunt del projecte és codirigit pels professors Manuel Castells i Imma Tubella. La coordinació general és a càrrec d'Anna Sánchez-Juárez".
Els principals investigadors, en el perfil que es publica a la web, al final de cada descripció, hi ha un enllaç que posa, per exemple, Manuel Castells a la Xarxa, i enllaça directament a Google amb el nombre de recursos trobats sobre la persona en qüestió. Això pot ser una forma de mesurar la imatge i el prestigi d'aquestes persones a la xarxa.
The cult of Manuel Castells
"Yet, in some ways, Castells is a "guru's guru." The breadth of his endeavour-a 20-year attempt to synthesise a total theory of the information age covering global economic, technological, social and cultural change-excites the imagination of other intellectuals. However, the sheer abstract complexity of the project puts it beyond the patience of a wider public. "
Es podria considerar prescriptor en qualsevol plantejament d'aquests temes. Ho justifica també, que el seu nom surt a moltes de les bibliografies a plans sobre la societat de la informació i el coneixement elaborats pels governs del diferents regions.
Es podria considerar prescriptor en qualsevol plantejament d'aquests temes. Ho justifica també, que el seu nom surt a moltes de les bibliografies a plans sobre la societat de la informació i el coneixement elaborats pels governs del diferents regions.
THE INFORMATION AGE: ECONOMY, SOCIETY, AND CULTURE
A selection of media reviews (key paragraphs) of Manual Castells' trilogy
Es té en compte les crítiques, l'opinió pública, la valoració de la comunitat per el reconeixement del treball.
Es té en compte les crítiques, l'opinió pública, la valoració de la comunitat per el reconeixement del treball.
Aquest bloc:
Apunts sobre la Societat de la informació i el coneixements relacionats amb les disciplines que he estudiat: comunicació, publicitat i turisme.
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